Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок. Что такое делегирование.

Штабные задачи — это задачи, которые не требуют подчинения одного должностного лица другому, а носят консультативный и совещательный характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Существует три вида полномочий персонала:

Делегирование полномочий

Новая лексика и многое другое. Все о цифровых технологиях, рассылках и чат-ботах на канале Marketing Shields.

Делегирование — это передача определенных задач или функций от руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании возникает, когда обязанности менеджера растут вместе с компанией или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от задач, которые могут быть выполнены другими сотрудниками. Это позволяет менеджеру сосредоточиться на административной работе: Развитие бизнеса, планирование, организация и контроль работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми он уже не может справиться в одиночку. Тогда ему приходит в голову идея создать компанию с ограниченной ответственностью, чтобы нанять сотрудников, которым он сможет доверить написание простых текстов.

Передав часть своей ежедневной работы с клиентами на аутсорсинг, копирайтер получает возможность выйти на новый профессиональный уровень: Он может браться за более сложные и интересные задания, развивать свой бизнес и укреплять управленческие навыки, расширять свои финансовые возможности. По мере роста бизнеса следующим этапом будет поручение административных задач близким специалистам — юристу, бухгалтеру, трейдеру.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше руководитель умеет делегировать полномочия, тем эффективнее он работает как лидер.

У менеджера всегда слишком много задач. Если он пытается делать их все сам, то не справляется и с половиной, быстро выбивается из сил и выматывается. У него больше нет сил на выполнение более сложных, но несрочных задач, связанных с развитием.

Более того, для компании очень рискованно, если большое количество операций поручается одному человеку. Лидер может заболеть или уволиться, и тогда страдает вся команда.

Если лидер не боится делегировать ответственность и делает это правильно, выигрывают все:

• Делегирующий получает время для выполнения задач, которые может и должен выполнять только он.
• Члены команды берут на себя дополнительные задачи и получают новые возможности для профессионального развития.
• Повышается доверие руководителя к своим подчиненным и растет синергия команды (когда коллективная работа сотрудников значительно превышает результаты простой суммы способностей каждого отдельного человека).

Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами делегирования, необходимо знать, какие задачи можно делегировать подчиненным и как правильно это делать.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте существует два типа делегирования: линейное делегирование и делегирование персонала.

Линейные полномочия делегируются по цепочке от высшего руководителя к подчиненным менеджерам, а от них — к тем, кто непосредственно вовлечен в процесс. Такой тип делегирования характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор делегирует задачи руководителям филиалов. Руководители филиалов, в свою очередь, назначают руководителей внутренних отделов (маркетинг, финансы, внешние связи и т.д.), которые берут на себя ответственность. Затем руководители отделов выбирают менеджеров из числа компетентных сотрудников.

Чтобы избежать путаницы в системе командования, необходимо соблюдать принцип односторонности и управляемости.

Принцип одного человека означает, что сотрудник несет ответственность только за те полномочия, которые делегированы его непосредственному начальнику. Этот принцип действует и в обратном направлении: только начальник имеет право делегировать что-либо сотруднику.

Сфера контроля — это оптимальное количество сотрудников, которые могут быть подчинены одному руководителю. В теории средний уровень контроля составляет 7-10 человек, но на практике он зависит от многих факторов: квалификации персонала и руководителя, типа компании, степени стандартизации и автоматизации процессов.

В отличие от линейного руководства, полномочия сотрудников не связаны с субординацией. Это означает, что руководители и сотрудники разных отделов могут разделить полномочия таким образом, чтобы обойти принцип единичного командования: они могут консультироваться друг с другом, давать рекомендации и непосредственно участвовать в работе друг друга для решения общих задач.

Существуют различные виды обязанностей персонала:

Координационные полномочия включают поиск и принятие коллективных решений на собраниях, мозговых штурмах и опросах.

Консультативные или совещательные полномочия дают право давать рекомендации руководителям и сотрудникам других отделов по решению конкретных задач.

Например, сотрудники ИТ-отдела, которым необходимо разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от внутреннего адвоката. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае следование его рекомендациям обязательно, поскольку юрист имеет полномочия защитить компанию от возможных юридических проблем.

Контрольные и отчетные полномочия — полномочия по контролю за деятельностью директоров и сотрудников организации. Например, такие полномочия могут быть предоставлены главному бухгалтеру компании. Затем он или она имеет право потребовать отчеты об использовании средств или провести аудит по факту нецелевого использования выделенных средств.

Как мы видели, делегирование обязанностей повсеместно распространено в малых и больших компаниях. Однако не всем руководителям удается избежать ошибок при делегировании полномочий.

Магазин аксессуаров для мобильных телефонов в торговом центре. Каждый вечер после закрытия магазина менеджер приходит проверить наличную и безналичную выручку и закрыть кассу. Поскольку это отнимает много времени, он решает обучить этому кассира. Он берет на себя расчеты и ведение бухгалтерского учета в отделе бухгалтерии.

Что такое делегирование

Делегирование (лат. delegare, что означает передавать, откладывать) — это передача собственных задач другим людям. Как правило, начальник делегирует часть своих полномочий нижестоящему лицу и возлагает на него ответственность за результат. Таким образом, нагрузка на отдельные административные уровни сбалансирована.

В случае управления качеством руководство делегирует ответственность за мониторинг реализации политики, внесение корректировок и ведение записей.

Другой пример — приобретение производственного объекта у другой компании. Таким образом, генеральный директор становится главой двух компаний и передает ответственность за управление новыми производственными мощностями, например, начальнику производства, который повышается до генерального директора, чтобы справиться с возросшей нагрузкой.

Или другой, упрощенный пример: начинающий предприниматель открыл онлайн-бизнес. Вначале он все делает сам, вместе со своей женой. Жена отвечает на звонки, оформляет заказы и занимается передачей заказов в курьерскую службу. Муж покупает товар, едет на склады оптовиков, упаковывает его и передает курьерской службе.

Затем, когда количество заказов и, соответственно, оборот магазина увеличивается, пара уже не может справляться со всеми задачами и нанимает двух сотрудников: менеджера по работе с клиентами и водителя-курьера. Менеджер занимается заказами, а водитель-доставщик ездит к поставщикам и забирает продукцию. Время, имеющееся у предпринимателя и его жены, распределяется между задачами, которые имеют решающее значение для прибыльности их бизнеса: Муж начинает уделять больше времени анализу, чтобы понять, откуда приходят клиенты и как увеличить их число, а жена занимается маркетингом и рекламными кампаниями в Интернете.

По мере того как бизнес становится все более прибыльным, предприниматели нанимают новых людей, делегируют им свои задачи и посвящают все свое время, внимание, знания и навыки наиболее важным аспектам своего бизнеса. Кстати, в этом примере упоминалась курьерская служба. В данном случае делегирование задачи по доставке заказов клиентам не является делегированием. Это аутсорсинг.

Делегирование отличается от обычного делегирования тем, что подчиненные делегируют задачи руководителя вместо того, чтобы повышать интенсивность собственной работы. Если менеджера отдела в супермаркете просят удвоить продажи, это интенсификация его собственных задач, но если, например, его просят разработать и внедрить план по оптимизации операций в его отделе, это делегирование управления.

Полномочия, задачи и ответственность делегированы по трем направлениям:

1. В коммерческих предприятиях — с одного уровня управления на другой.
2. В правительственных и общественных организациях — от руководителей к подчиненным и от сотрудников к руководителям базовых учреждений.
3. В органах государственной власти — передача власти от избирателей к их представителям.

Эта статья посвящена первым двум типам делегирования.

Кто участвует в делегировании

В делегировании полномочий или функций участвуют два человека:

• Назначенец — тот, кто изначально должен выполнять какую-либо функцию и делегирует ее другому лицу.
• Получатель — лицо, которое берет на себя ответственность за осуществление полномочий или функций. Этот человек обычно является подчиненным первого. Или «слуга народа», если это член парламента, которому избиратели делегировали свои полномочия.

Читайте также: Как написать бизнес-план — пошаговое руководство от реального предпринимателя + образец с расчетами и 40 готовых примеров.

Какие бывают полномочия

В любой организации, особенно крупной, существуют различные виды власти:

Линейные полномочия

Это иерархические отношения: начальник к подчиненному, тот к подчиненному и так далее. При таких полномочиях руководитель может принимать решения, не советуясь с другими руководителями и не спрашивая их одобрения. Это законное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Руководитель уполномочен издавать документы, обязательные для всех сотрудников компании. Секретарь обязан подавать кофе руководителю, если это входит в ее должностные обязанности. В большинстве случаев делегируются именно линейные полномочия — на следующий уровень управления.

Штабные задачи — это задачи, которые не требуют подчинения одного должностного лица другому, а носят консультативный и совещательный характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Существует три вида полномочий персонала:

1. Рекомендация — сотрудник консультирует сотрудников другого подразделения организации. Например, юрист компании может консультировать всех остальных сотрудников; у него нет формальной власти над ними, но желательно следовать его рекомендациям. Другие сотрудники не имеют таких обязательств, но если несоблюдение юристом рекомендаций наносит ущерб компании, он должен нести ответственность.
2. Координация — принятие совместных решений сотрудниками из разных отделов. Это могут быть межфункциональные команды, межведомственные команды, общие собрания и т.д.
3. Мониторинг и отчетность — это специальные подразделения, которые следят за деятельностью организации. Это могут быть антикоррупционные подразделения в государственных учреждениях, аудиторские подразделения в частных компаниях и т.д.

Полномочия персонала обычно делегируются властью при создании организации.

Чаще всего аудит проводится в конце определенного периода или в конце определенного этапа задания. Руководитель получает документ в виде письменного отчета или устного объяснения ситуации. Следует определить оптимальную продолжительность проверки.

Что думают о делегировании эксперты?

Когда речь заходит о делегировании, многие вспоминают книгу «Семь привычек высокоэффективных людей» известного американского консультанта по управлению Стивена Кови. В своей работе он описал процесс делегирования как «высшую форму эффективной человеческой деятельности».

Он не одинок в этом мнении. В недавнем интервью Алексей Марей, генеральный директор Альфа-банка, рассказал, что поначалу ему было трудно отпустить контроль и перестать согласовывать все со своими подчиненными. Однако позже он разработал свои собственные принципы делегирования:

«Единственное, что менеджер не может делегировать, — это стратегические вопросы. То есть можно представить, что менеджер — это дирижер оркестра. Его задача — найти талантливых специалистов, признать их таланты и помочь им играть хорошую «музыку». Но давать оркестру выбор «что играть сегодня — джаз или классику» больше не стоит».

Ректор «Академии персонального бренда», основатель агентства медиа-продвижения «Найди эксперта» и президент бизнес-клуба «Бизтус» Чермен Дзотов также признался, что делегация далась ему нелегко:

«Я пыталась делать все сама, начиная с поиска информации и заканчивая отправкой писем. «Я пыталась делать все сама — от отправки писем до поиска информации, поиска контактов, написания писем и их отправки, но потом я поняла, что многие мелкие и рутинные задачи в итоге отнимают время и энергию, которые я могла бы использовать для более важных дел. Затем я нанял своих первых сотрудников и сначала давал им небольшие задания. Когда я увидел, что сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, я начал давать им более важные задания. Поэтому я постепенно расслабился. Сейчас в моей команде уже есть заместитель, личный помощник и менеджеры по продажам. Я поручаю им разные задачи и использую сэкономленное время для оптимизации бизнеса.

Многие менеджеры избегают назначать задания до последней минуты, потому что у них есть психологический блок. Это выглядит как небрежное и ленивое перекладывание ответственности. И вообще, гораздо проще самому выполнить все задания от начала до конца, чем обучать и затем контролировать других. Однако это не более чем заблуждение, которое может помешать росту вашего бизнеса.

В менеджменте делегирование — это ответственная и эффективная организация рабочего процесса, соответствующая постановка целей и справедливое распределение обязанностей.

Примеры делегирования полномочий

Чтобы понять, что делегирование полномочий встречается практически повсеместно, мы приведём несколько примеров:

Пример № 1

Ювелир открыл интернет-магазин для продажи ювелирных изделий. В первые дни было всего несколько заказов — мастеру удавалось совмещать производственный процесс с приемом заказов и поддержкой сайта.

Через некоторое время небольшой ювелирный бренд становился все более и более популярным. Стало сложной задачей производить новые ювелирные изделия и удовлетворять всех потенциальных клиентов. Поэтому предприниматель нанял менеджера по продажам и возложил на него ответственность за общение с клиентами с этой целью. Это позволило ему больше времени уделять изготовлению ювелирных изделий.

Пример № 2

Магазин аксессуаров для мобильных телефонов в торговом центре. Каждый вечер после закрытия магазина менеджер приходит проверить наличную и безналичную выручку и закрыть кассу. Поскольку это отнимает много времени, он решает обучить этому кассира. Он берет на себя расчеты и ведение бухгалтерского учета в отделе бухгалтерии.

Пример №3

Главный редактор пишет три-четыре новостные статьи в день. На редактирование и подготовку контент-плана не остается ни времени, ни ресурсов. В долгосрочной перспективе это приводит к заметному ухудшению качества и эффективности копирования.

Как только стажер приходит в отдел новостей, главный редактор решает поручить ему или ей писать новости. После инструктажа он отпускает стажера в «свободное плавание». Через некоторое время главный редактор убеждается, что новый сотрудник научился писать новости и полностью сосредоточился на корректуре.

Бизнес-тренеры согласны: чем лучше начальник умеет делегировать свои задачи, тем эффективнее он управляет компанией.

Девять этапов успешного делегирования

Количество задач, которые приходится решать успешному менеджеру, может значительно превышать количество рабочих часов. Многие предприниматели, открывшие малый бизнес, не могут смириться с этим фактом. Они считают, что должны сами разбираться во всех тонкостях и нюансах рабочего процесса, и очень боятся доверить кому-то другому свой бизнес, опасаясь, что директор сделает хуже и испортит их репутацию. Но никто, даже самый старательный и хорошо обученный менеджер, не может взять на себя все. Гораздо разумнее делегировать эту задачу квалифицированному специалисту, освободив тем самым время для стратегического управления. Можно выделить следующие этапы делегирования:

1. Определение задач, которые можно делегировать, т.е. основных и рутинных задач, и тех аспектов бизнеса, которые требуют дополнительного обучения.

Советы для предпринимателя! Поручайте подчиненным задания, которые немного сложнее, чем те, которые они успешно выполняли в прошлом. Таким образом, вы сможете обучить свой персонал и постепенно создать сильную, квалифицированную команду.

1. Выберите представителя. Выбирайте сотрудника, исходя из его производительности, объема работы и навыков. Выполнение задания не должно приводить к перегрузке. Также не стоит поручать одно и то же задание двум коллегам одновременно в надежде увеличить шансы на хороший результат — это может значительно ухудшить психологический климат в коллективе.
2. Дайте как можно более четкие и подробные инструкции — толкование Писания должно быть ясным и понятным для всех. Вся лексика должна быть объяснена простыми словами. Убедитесь, что ваш подчиненный понимает, чего вы от него ожидаете.

1. Устанавливайте реалистичные сроки — горячие сроки, когда «нужно еще вчера», вызывают сильный стресс у работника. Если задание слишком длинное, разделите его на несколько частей и следите за ходом выполнения шаг за шагом. Задержка не должна иметь фатальных последствий для компании.
2. Дайте делегату больше свободы действий — этот этап является самым сложным для большинства менеджеров, которые привыкли все держать под контролем. Но возможность продемонстрировать свои навыки и самостоятельность вдохновляет большинство руководителей.
3. Проинформируйте своих коллег. Убедитесь, что все сотрудники, участвующие в процессе, знают, что вы наделили их полномочиями. Это экономит много времени на переговорах и является дополнительной мотивацией для агентства-исполнителя.
4. Поддерживайте связь. По ходу работы уполномоченное лицо может задавать вопросы, особенно если этот вид работы является для него новым. Поэтому оставьте комиссару свой мессенджер, электронную почту или номер телефона, чтобы он мог узнать у вас больше подробностей о работе.
5. Убедитесь, что задание не возвращается. Работник может посчитать порученные задания трудными, скучными или требующими много времени и отказаться от них. Чтобы избежать этого, попросите работника подробно ответить на три развернутых вопроса. Что вы можете предложить для решения проблемы? Какие ресурсы необходимы для решения проблемы? Почему вы просите проект вместо того, чтобы получить ресурсы для решения проблемы? Эти вопросы помогают подчиненному самостоятельно разобраться в проблеме, а ответы дают руководителю представление об уровне профессионализма подчиненного.
6. Контроль конечного результата — Менеджер должен не только следить за ходом работы, но и проверять конечный результат.

Отсутствие делегирования, в дополнение к проблемам со здоровьем руководителя, приводит к трудностям в стратегическом планировании, реагировании на вызовы рынка и оптимизации бизнес-процессов. Когда вам приходится выполнять все повседневные дела, у вас просто не остается времени. Или ночью. С разумной эффективностью.

Когда необходимо делегировать

Каждый руководитель сам решает, когда ему делегировать задачи. Если нагрузка чрезмерна, прибегают к делегированию. Когда им приходится работать в выходные и праздничные дни. Текущие задачи делегируются подчиненному или личному помощнику.

Закон Миллера может быть использован для определения рабочей нагрузки. Согласно его исследованиям, кратковременная память запоминает и повторяет только 7±2 предмета.

Как только это количество задач достигнуто, мозг начинает группировать элементы, что является немедленным сигналом к назначению.

Ситуации, когда руководство распределяет задачи:

• Право передавать информацию другим лицам.
• В команде есть компетентный человек.
• Задачи ведут к развитию навыков работника.
• Сходство задач с будущими обязанностями.
• Наличие времени для объяснения задания.

Делегирование и управление используются практически во всех сферах деятельности. Правительственные, общественные и коммерческие организации часто используют этот метод. Он также используется государственными органами.

Как правильно делегировать

Как советуют многие бизнес-психологи: «Делегируй или умри». По их мнению, каждый руководитель страдает болезнью основателя, которому трудно что-либо делегировать сотрудникам.

Но так или иначе, лидеру приходится делегировать часть своей работы кому-то другому. В противном случае он обанкротится. Перекладывание ответственности требует создания рамок, в которых сотрудник может написать руководство.

1. Подбор надежного и компетентного персонала, на которого можно положиться.
2. Постановка четких целей и путей их достижения.
3. Разъяснение требований и сроков.
4. Предоставьте дополнительное время на проверку и приемку работы.
5. Получайте обратную связь.

Ошибки при распределении заданий — это нормально. Работник учится у них и совершенствует свои профессиональные навыки. Важно отмечать достижения и при необходимости хвалить тех, кто добился высоких результатов.

Сотрудник не обязан делать все точно так же, как руководитель. Его или ее способ работы может быть другим.

Мониторинг прогресса помогает своевременно исправлять ошибки. Вы можете общаться с другими предпринимателями и обмениваться опытом. Возможно, вы сможете поделиться ценной информацией об управлении и перераспределении задач.

Что можно, а что нельзя делегировать

Когда бизнес расширяется или становится более загруженным, менеджер должен принять стиль делегирования. Это означает, что часть задач, не относящихся к основным аспектам бизнеса, передается работнику.

• Решение текущих проблем (администрирование, финансы и бюджет, бухгалтерский учет),
• подготовка документации (сбор данных за год, анализ конкурентов, составление статистики),
• высокоспециализированная область, в которой работник обладает очень хорошими знаниями,
• решение вопросов, не связанных со стратегическими целями.

Есть также вещи, которые нельзя доверить постороннему человеку. Не стоит доверять их наемному работнику:

• Стратегическое планирование. Конечно, не возбраняется участвовать и предлагать различные идеи, но окончательное решение остается за руководителем.
• Задачи с высокой степенью ответственности. Например, если вы выберете неправильное место для кафе или столовой, у вас может не быть клиентов и, соответственно, прибыли. Неправильное делегирование обязанностей.
• Решение о переводе принимает только глава компании, иногда в сотрудничестве с руководителем отдела кадров.
• Только начальник контролирует деятельность отделов и подотделов. Необходимо дать беспристрастное суждение в ущерб субъективному мнению.
• Выплата премий, надбавок и квалификационных аттестатов. В обязанности руководителя входит личное поощрение результатов работы сотрудника. Это эффективное средство мотивации команды и подталкивания ее к новым высотам производительности.

Это означает, что назначенный председатель должен уметь различать важные и неважные задачи.

Делегирование и управление используются практически во всех сферах деятельности. Правительственные, общественные и коммерческие организации часто используют этот метод. Он также используется государственными органами.

Ответственность при делегировании

Делегирование полномочий влечет за собой ответственность. Это может быть:

• внутренняя — вытекает из природы индивида,
• внешний — обусловленный внешним давлением.

По статистике, людей с внешней ответственностью больше. Чтобы развить в них внешнюю ответственность, менеджер должен использовать два важных навыка: Контроль и наказание. Важно помнить, что все соглашения без последствий за их невыполнение — это просто выдача желаемого за действительное.

При делегировании ответственность не делится между руководителем и исполнителем: Это не игра с нулевой суммой. Работник отвечает за выполнение порученной ему работы, а руководитель — за действия своих подчиненных.

Что нельзя делегировать

Есть некоторые аспекты, которые напрямую влияют на конфиденциальность важной информации и безопасность компании в целом. Менеджер может держать их при себе и не пускать туда лишних людей.

В противном случае, всегда стоит делегировать задачи — все зависит от того, в какой степени человек участвует в делегированных задачах. Например, можно установить определенные условия и критерии: можно оговорить, что проблемы, превышающие определенную сумму или продолжительность, будут решаться при более активном участии администратора.

В управленческом сообществе есть две крайности. Некоторые эксперты говорят: «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — мы поговорим о недостатках такого подхода. Другие говорят: «Дайте людям щедрые полномочия, и они вас удивят».

Действительно, идеальные люди в вакууме поражают воображение и оправдывают любое доверие. Но когда вы работаете с обычными людьми, сюрприз может быть не таким приятным.

Здесь нет готовых рецептов: Благодаря деловой хватке вы сможете понять, где стоит участвовать, а где нет.

Этапы делегирования

Подготовка

Вот что вам нужно сделать на этом этапе:

• Проанализируйте ситуацию,
• сформулировать цели,
• установить приоритеты,
• оценивать ресурсы,
• при необходимости разбейте задачу на части,
• выбрать лицо, которое будет выполнять задание, и форму задания.

Существует множество форм делегирования, и выбор подходящей формы зависит от руководителя. Например, можно делегировать полномочия:

1. По функциональности. Однако невозможно описать отдельные действия шаг за шагом — задачи могут быть описаны только в общих чертах.
2. Через вопросы — таким образом задачи делегируются экспертам. Аудитору не нужен пошаговый план решения проблемы. Он лучше знает, как себя вести: Он лучше понимает задачу. Но вы можете спросить эксперта: «Мы хотели бы добиться таких-то и таких-то результатов. Что бы вы посоветовали?»
3. Давая пошаговые инструкции. Кроме того, это не означает, что сотрудник слаб, если ему приходится разжевывать задание. Это происходит, когда человек делает что-то, что выходит за рамки его ответственности — тогда требуется подробный план.

Глубина работы зависит от двух осей: одна ось — описание работы, другая — описание работника. При планировании работы важно помнить об этих двух осях.

Руководитель отвечает за то, чтобы работнику была предоставлена работа, соответствующая его компетенции.

Передача задачи

Я считаю, что работа должна назначаться индивидуально. Сложные задачи лучше всего решать в два этапа. На первом этапе человек, выполняющий задание, получает предварительное понимание и начинает анализировать информацию. В ходе анализа он должен сопоставить задачу с ресурсами — своими и своего подразделения, если он является руководителем.

На втором этапе исполнитель возвращается и дает обратную связь. Когда вы говорите об этом, убедитесь, что вы и человек максимально согласны с тем, что необходимо сделать.

В конце беседы необходимо зафиксировать результат, т.е. убедиться, что работник понял и принял работу. Многие менеджеры совершают ошибку, работая в одиночку в течение 28 минут на получасовом совещании, а затем спрашивая: «Все ли понятно?». Сотрудник кивает, все расходятся, и тогда начинаются проблемы: Преступник чего-то не понял, не расслышал условия, думал, что нужно сделать одно, а получилось совсем другое.

Чтобы избежать этого, начинайте голосовать по итогам собрания за 15-20 минут до его окончания.

Контроль выполнения

Контроль — это навык, который позволяет менеджеру получать нужную информацию в нужное время. Это всего лишь инструмент, который можно использовать в случае необходимости.

Надзор не всегда является проверкой — он также может быть использован для демонстрации уважения и заинтересованности. Даже если вы полностью доверяете сотруднику и считаете, что вам не нужно его контролировать, вы должны хотя бы обращать внимание на то, что он делает. Дайте ему или ей возможность рассказать о том, как продвигается работа, какие решения он или она нашли и чего достигли.

Оценка результата

На финишной прямой вы должны дать обратную связь исполнителю. Это может принимать различные формы:

1. Оценка и подтверждение того, что проект является приемлемым.
2. Оценка и подтверждение того, что проект завершен. Если результаты работы отличные, руководитель дает обратную связь в виде поощрения — морального или финансового. Кстати, вам также нужно знать, как поощрять — для этого существует отдельная методика.
3. Критика — когда в проекте обнаруживаются ошибки.
4. Наказание — при обнаружении ошибок в работе.

Согласно исследованиям, компании, которые делегировали задачи, смогли увеличить свои доходы более чем на 30%. Проще говоря, у менеджера появляется больше времени и энергии для выполнения прямых задач.

Почему люди боятся делегировать

Чтобы научиться правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Легче сделать все самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи и сохранять контроль. Идея о том, что «я знаю все о такой-то задаче, поэтому никто не сможет сделать ее лучше меня», препятствует прогрессу.
• Руководитель считает, что в его отделе или компании просто нет компетентных людей. Однако, как правило, это не так.
• Менеджер привык все делать по старинке. «Зачем менять то, что уже хорошо работает? Если я дам это задание другому сотруднику, он сделает его по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять свой авторитет и влияние в компании. Однако опытный и мудрый начальник знает, что доверие к сотрудникам, как правило, укрепляет его авторитет.
• Руководитель уже пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт не увенчался успехом, независимо от того, кто виноват. Чтобы двигаться вперед, нужно исправлять свои ошибки, не позволять закрывать себе возможности и по-новому взаимодействовать с коллегами.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли другой человек, обладающий необходимой информацией или опытом для выполнения этой работы? Может ли эту работу выполнить кто-то другой или важно, чтобы вы сделали ее сами?
• Сможет ли другой человек расти и развивать свои навыки за счет этой задачи?
• Будут ли подобные задания в будущем?
• Достаточно ли у вас времени, чтобы эффективно делегировать задачу? Он понадобится вам для надлежащего обучения, ответов на вопросы, рецензирования и корректуры, если это необходимо.
• Можно ли поручить это задание? Задачи, которые имеют решающее значение для долгосрочного успеха — например, наем нужных людей в команду — требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, задание может быть поручено. На основании этих вопросов вы можете непосредственно выбирать представителей.

Другими факторами, повышающими вероятность «назначения» задания, являются:

• Сроки завершения работ,
• Время, доступное для завершения проекта,
• наличие времени для повторного выполнения работы, если она не была выполнена правильно с первого раза,
• последствия невыполнения работы в срок,
• Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• Четко сформулируйте желаемый результат,
• Четко определить границы ответственности, инициативы и подотчетности.

Проинформируйте сотрудника о стандартах качества, разработайте контрольный список для контроля результатов и договоритесь о форме общения (мессенджер, Skype, брифинг или другой удобный способ). Спросите подчиненного, как он или она справится с этой обязанностью.

Предложите соответствующую поддержку и будьте готовы ответить на вопросы. Если возникла проблема, не позволяйте человеку передавать ответственность за выполнение задания обратно вам. Проведите переговоры немедленно. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности.

Согласуйте график с контрольными точками, по которым вы будете следить за ходом проекта. Выполните необходимые настройки. Отвечайте даже на самые глупые вопросы и дайте возможность выговориться. Не сердитесь — некоторые детали могут быть очевидны для вас, но не для работника.

Более того, для компании очень рискованно, если большое количество операций поручается одному человеку. Лидер может заболеть или уволиться, и тогда страдает вся команда.

Какие полномочия делегировать не стоит

Вот основные вопросы бизнеса, которые приходится решать менеджеру лично:

• Никто, кроме владельца компании, не может принимать решения о стратегическом планировании и дальнейшем развитии компании.
• Также не следует делегировать подчиненным различные рискованные проекты и процессы. Например, менеджер должен сам принимать решение о размещении новых предприятий или вести переговоры с партнерами.
• Если в крупных компаниях кадровыми вопросами обычно занимается специальный отдел, то в небольшой компании владелец компании решает, кого нанимать, а кого увольнять.
• Для повышения мотивации персонала руководителю следует самому подписывать и вручать именные грамоты, награды и благодарности за вклад в работу отличившихся сотрудников. Он также не должен делегировать бонусы и поощрения.
• Руководители также должны сами посещать встречи с топ-менеджерами или владельцами бизнеса, а не посылать на встречу с ними кого-то из подчиненных.
• Для получения правдивых и беспристрастных результатов руководитель сам должен контролировать работу отделов и подразделений организации и оценивать их работу, поскольку рядовой сотрудник, которому поручена такая задача, не всегда может быть объективным.
• Не рекомендуется поручать подчиненным срочные задания, если не хватает времени на повторную оценку.
• Также не рекомендуется делегировать исключительные функции и конфиденциальные задачи, особенно если речь идет об информации, к которой имеет доступ лишь ограниченный круг лиц.

Принципы делегирования полномочий

Для достижения положительных результатов при делегировании полномочий необходимо соблюдать следующие правила и принципы:

• Делегировать задачи должен только непосредственный руководитель. Только непосредственный руководитель может делегировать задачи сотруднику другого отдела только после консультации с руководителем сотрудника.
• Задачи, поставленные руководителем, должны быть посильными для подчиненного. Если есть опасения, что сотрудник может быть перегружен из-за большой рабочей нагрузки или отсутствия профессиональных навыков, делегировать полномочия не следует.
• Права и обязанности работника должны соблюдаться. Убедитесь, что поставленные задачи соответствуют должностной инструкции квалифицированного работника. Недопустимо нагружать подчиненных сверхурочной работой или заставлять их делать то, что не предусмотрено их трудовым договором.
• За распределение задач и достигнутые результаты отвечает руководитель. Если сотрудник не выполняет свои обязанности, ответственность несет и делегирующий. Возможно, руководитель недостаточно подробно объяснил задачу, поставил слишком сложную задачу или выбрал неправильного делегата.
• Важным аспектом делегирования является мотивация сотрудника. Не стоит ожидать положительных результатов, если новая задача воспринимается сотрудником как ненужная, лишняя или неинтересная.

Этапы делегирования

1. Выберите задачу, которую вы хотите назначить подчиненному сотруднику. Начните с поручения рутинных задач, которые легко освоить.
2. Следующий шаг — выбор подчиненного. Решите, стоит ли поручить подчиненному выполнение поставленных перед ним задач или лучше нанять для этого нового человека. Сосредоточьтесь на производительности исполнителя, темпе работы, загруженности и компетентности. Поручайте подчиненным более сложные задания, чем те, которые они выполняли в прошлом. Это способствует обучению на рабочем месте и помогает создать сильную команду. Проведите собрание и спросите, готов ли кто-нибудь добровольно взять на себя выполнение задач.
3. Дайте сотруднику все необходимые инструкции — максимально четко объясните, что и когда он должен делать. Руководящие принципы и директивы лучше всего подготовить и распечатать заранее. Подробные и четкие инструкции сведут к минимуму количество вопросов со стороны исполнителя.
4. Затем установите крайний срок выполнения заданной работы. Если подчиненный знает точную дату крайнего срока, он не будет отвлекаться и сможет более интенсивно работать над процессом. Для сложных проектов установление промежуточных сроков может помочь обеспечить качественное и своевременное выполнение работы. Постарайтесь оставить некоторую свободу действий. Например, если вы хотите получить результат через неделю, дайте исполнителю пять дней.
5. Позвольте исполнителю взять на себя инициативу в отношении текущей задачи и дайте ему свободу действий для ее выполнения. Таким образом, работник может продемонстрировать свою компетентность и независимость.
6. Сообщите команде, что сотруднику поручено новое задание, и укажите, что с сотрудником необходимо связаться. Это можно сделать с помощью списка рассылки компании.
7. Не отказывайте человеку, ответственному за порученное дело, в поддержке, в которой он нуждается, и давайте ему обратную связь о том, что он сделал. Если вы делегировали некоторые задачи, это не значит, что теперь вы можете полностью отстраниться и передать ответственность сотруднику.
8. Также стоит обезопасить себя от возврата задания. Чтобы предотвратить это, необходимо правильно мотивировать сотрудника, давать ему достаточные задания и заранее обсуждать вознаграждение.
9. На последнем этапе вы контролируете выполнение заказа. И лучше проверять на каждом этапе, чем зацикливаться на конечном результате. Чтобы подчиненный не был застигнут врасплох, подготовьте бланк отчета, объяснив, как его заполнять и когда отправлять.

Мы рассмотрели, что такое делегирование, принципы правильного делегирования задач подчиненным и шаги, которые необходимо предпринять. Вы добьетесь наилучших результатов, если будете учитывать квалификацию работника, обеспечивать его мотивацию и позволять ему выполнять работу самостоятельно, но при этом сохранять контроль над тем, что он делает.

Некоторые задачи сотрудник может выполнить лучше, чем менеджер. Поэтому не пренебрегайте возможностью отказаться от рутинных задач в пользу более важных и перейти на более высокий уровень управления, делегировав часть полномочий подчиненным.